Interviu cu domnul Prof. Dr. Gheorghe Peltecu – Managerul Spitalului Clinic de Obstetrică și Ginecologie Filantropia

peltecuDe când faceți parte din echipa de conducere a acestui spital, ce proiecte extraordinare ați realizat?

Fac parte din echipa de conducere din secolul trecut. Mai exact din anul 1982. Atunci am luat post de rezident prin concurs. Probabil că am fost ultimul rezident al spitalului Filantropia intrat prin concurs. A fost un concurs de rezidențiat național, de secundariat, cum se numea atunci. Am făcut alegerea aceasta puțin îndoit, fiindcă nu găseam un post de chirurgie pe care să-l aleg. Eram hotărât să fac chirurgie. O situație conjuncturală a vrut ca în anul respectiv să nu fie decât un post de chirurgie într-o policlinică, pe care nu l-am vrut. Am ales, la concurs, postul de ginecolog la Filantropia.

Eram foarte nehotărât, trist, fiindcă nu puteam să-mi ating țelul de a deveni chirurg. Ceilalți profesori pe unde fusesem se amuzau spunând că trebuie s-o facă și pe asta cineva.

Un singur om a fost foarte optimist și încurajator, profesorul Juvara, cel din poza pe care o vedeți acolo, la fereastră. Dumnealui mi-a zis “Ia ginecologia, că e pădure virgină. Cu chirurgia pe care ai învățat-o, vei ajunge să faci mai multe lucruri și mai repede decât în orice altă parte.”

Stagiul de ginecologie îl făcusem la Polizu unde l-am avut ca mentor pe profesorul Dan Alexandrescu, care mi-a arătat și părtile frumoase ale ginecologiei.

Așa am ajuns în spitalul Filantropia. La început, visam încă la chirurgie. După aceea, am început, încet-încet, să uit chirurgia și m-am avântat în ginecologie. Și se pare că am făcut-o bine.

Am ajuns să o îndrăgesc, să o profesez până acum în secolul 21 și nu am mai renunțat la ea.

Ce proiecte ați construit aici?

Probabil, cel mai frumos proiect este Filantropia însăși. Pentru că am trăit și un moment în care se punea sub semnul întrebării funcționarea spitalului. Era într-o stare de degradare fizică a construcției absolut dezolantă. Și nimeni nu voia să investească în aparatură medicală, pentru că se punea problema că, dacă vrei să faci o investiție, trebuie să ai o clădire care să fie cel puțin rezistentă la cutremure. Clădirea fiind terminată în anul 1883, exista problema riscului seismic. Nu știa nimeni dacă o să cadă sau nu, dar era o formă de a scoate spitalul acesta din joc la împărțirea banilor de la Banca Mondială, cu care Ministerul Sănătății semnase atunci un acord.

Tot auzind acest motiv pentru care noi nu intram în programul Bancii Mondiale, la un moment dat, am început să mă lupt să vedem cum putem face renovarea spitalului. De fapt, atunci a fost momentul în care am acceptat să fiu director. A fost o perioadă lungă de timp în care am fost plecat din țară, până în 1996. După aceea, m-am hotarat să mă stabilesc definitiv în România. Și m-am hotărăt să mă interesez cum putem face renovarea spitalului. Era foarte greu, fiindcă banii ni-i dădea Ministerul Sănătății și nu aveam niciun plan de renovare.

La un moment dat, am fost chemat de doamna ministru Bartoș, care m-a rugat să preiau direcțiunea spitalului și să mă ocup de consolidarea și renovarea lui. Mi-a spus clar – te voi numi director, dar trebuie să găsești un loc unde să muți spitalul. Jumătate îl muți într-o parte, jumătate în alta. Într-un an de zile o să-l consolidăm și peste un an vă mutați înapoi. Era prea frumoasă povestea asta. I-am cerut să-mi dea răgaz două zile. După doua zile, m-am dus și i-am spus că nu accept funcția de director decât dacă mă lasă să stau în spital și să organizez eu lucrările de reconstrucție. I-am spus că nu mă interesează să fiu neapărat director de spital. Dacă vreți să mă numiți director de spital, trebuie să acceptați să conduc eu lucrările de renovare. A fost destul de surprinsă și a acceptat.

I-am explicat că spitalul e pavilionar. Pot să închid jumătate și să mut în cealaltă jumătate. Și am început lucrările. Banii care erau dați de Ministerul Sănătății se terminau prin aprilie, după aceea nu mai aveam niciun fel de ban. În jumătatea unde se lucra, demolaseră aproape tot, era dezolant.

Și au trecut șapte ani. Abia în șapte ani am reușit să consolidăm partea aceasta în care stăm noi acum de vorbă. Șapte ani. Nu un an. La inaugurare, arăta exact cum arată acum.

Când am văzut că s-a făcut partea aceasta, am zis – ok, acum continuăm în partea cealaltă. Și am mutat totul dintr-o parte în cealaltă. La etaj, într-un salon mare de oncologie, am făcut sala de nașteri. Într-o alta cameră, am făcut sala de cezariană. Într-un alt salon, am făcut sala post-operatorie. Erau paturi și canapele și pe holuri. Dar n-am închis spitalul. Secția de oncologie, care are acum vreo 5 saloane, am făcut-o secție de neo-natologie. Am lăsat blocul operator deasupra internărilor.

Și începuse șantierul deasupra. Șantier era și la parter. Treceam prin tunele din acestea cum vedeți și pe stradă. Veneau cei de la Sanepid și spuneau – dacă apare vreo infecție, zbori! N-am avut nicio infecție. Și am functionaț așa 2 ani de zile. În 2007, am facut inaugurarea corpului A, la care au venit personalități ale vietii politice, media și bineînțeles, ale administrației și corpului medical. Au văzut că s-a făcut ceva care era peste așteptările lor.

În timpul lucrărilor de construcție, seara, mă duceam și pe alte șantiere de spital unde lucra aceeași echipă care muncea și la noi și mă uitam ce fac ei. Vedeam că ei puneau gresie. Mă întorceam la noi și le spuneam că eu nu vreau gresie, vreau linoleum. ”Păi nu avem în plan”, îmi răspundeau. ”Renunțăm la altceva și puneți linoleum”, le spuneam. Dacă aș fi pus gresie acum, eram iar în secolul trecut. Din fericire am avut experiența vieții de spital din țările unde lucrasem anterior.

Așa am reușit ca în 2 ani să refacem și celelalte corpuri ale spitalului și, în anul 2009, am facut inaugurarea intregului spital. Neașteptat, au venit la inaugurare primul ministru, ministrul sănătății, primarul sectorului 1, personalități ale lumii medicale, media. A fost ca un spectacol.

A fost muncă asiduă, iar eu mi-am descoperit veleități de manager. Am reușit să facem ceva care mi se pare frumos și funcțional și astăzi. Nu regret nimic din ce am făcut. Acesta este proiectul cel mai important pe care l-am implinit.

Dar mai important este că tot personalul spitalului a rămas pe loc, în tot timpul acesta. Oamenii se gândeau că, dacă se mută spitalul, nu vor mai avea locuri de muncă. Avem și acum o stabilitate foarte mare a personalului. Există acest sentiment de percepție externă că este un spital cu oameni mai aparte. Coeziunea echipei Filantropia este mare. Avem și petrecere de Craciun, unde vine toată lumea, fără niciun fel de simț al ierarhiei.

Reconstrucția și modernizarea spitalului și redarea prestigiului său de elită și școala de obstetrică ginecologie reprezintă cel important proiect pe care l-am realizat.

Care sunt lucrurile care fac din Filantropia un spital de elită?

Este un spital care are tradiție. Niciun alt spital de obstetrică ginecologie din România nu are tradiția Filantropiei. Pentru că a fost spital de obstetrică-ginecologie de la început, neîntrerupt.

Percepția apartenenței la elită este împărtășită de comunitatea medicală și de paciente, în egală măsură. Vă spun acest lucru fără niciun fel de reținere și cu argumente obiective. Este un spital modernizat complet, de la uzina termică și până la secția de nou-născuți. Este un spital frumos. Este singurul spital de acest gen din București care are un parc frumos întreținut. Este un spital unde se face o recrutare de personal bazată pe merit. Pe cei care au venit aici și au făcut rezidențiat i-am selectat și apoi i-am trimis obligatoriu în străinatate la supraspecializare. Și s-au întors toți. Au fost trimiși cu burse în locațiile respective, Londra, Bruxelles etc., în spitale mari, de referință, pe baza unor relații profesionale cu omologii din spitalele respective.

Spitalul are tot ce-i trebuie ca sub-specialități și funcționează pe principiul “conducere unică, concepție unică, atitudine bazată pe ghiduri.” Suntem un spital care nu numai că nu are datorii, dar are si venituri. Am făcut investiții la a căror finanțare am contribuit și noi. Ne-am autofinanțat.

Am înființat initial două rezerve cu plată. Din banii obținuți, am mai înființat două. Și așa am ajuns la șapte rezerve. Din banii încasați luăm consumabile, de exemplu, investim sau facem lucrări de întreținere.

Politica de personal este foarte coerentă, bazată pe selecția doar a acelora care sunt educați în străinatate – un stagiu de unul – doi ani. Fiindcă se întorc alți oameni – și ca educație, dar și ca mentalitate și atitudine față de muncă și de spitalul căruia îi aparțin. Cred că cei care se formează aici sunt viitorii lideri.

Se vorbește mult despre echipa medic-asistent medical. Cum priviți dumneavoastră această relație?

Extraordinar de serios și de preocupat pentru că și Mihaela Sandu și celelalte asistente șefe- Mirela Călin, Paula Tulică și Gabriela Ciobanu nu sunt niște persoane în subordine, ci niște colaboratoare. Mă intersează și cum evoluează și cum le este acasă și cum le sunt copiii. Este o atitudine de familie. Iar în planul colaborării profesionale le oferim stimulente să meargă să se perfecționeze.

Mihaela a fost plecată în Danemarca, în Irlanda, în Anglia, fiindcă e firesc să fie așa. Când se întoarce, deschiderea este alta și le motivează și pe celelalte moașe. Este important să facă cursuri și să aibă independență, să fie încurajate să asiste. Mă aștept ca în viitor o anumită categorie de nașteri naturale să fie asistate de moașe. Acesta este țelul pe care-l urmăresc.

Independența profesională au – își organizează propriile cursuri, precum Școala Părinților.

Din punct de vedere profesional și al atitudinii, sunt cu siguranță în elita asistentelor și moașelor din București.

Dintre asistentele medicale cu care ați colaborat, vă amintiți despre o asistentă medicală care v-a marcat, de la care ați învățat ceva?

Am învățat să asist nașteri de la o moașă de la Polizu, pe vremea când eram intern și făceam stagiul de obstetrică-ginecologie acolo. Erau una – două moașe de la Polizu, foarte prietenoase și care se simțeau valorizate să învețe un medic. Erau moașe foarte bune.

Le încurajez pe colegele mele moașele de la Filantropia. Dacă vin cu paciente care vor să nască cu moașă, ele știu că sunt mereu suportul lor. Asta este normal.

Am un colaborator la Londra care-mi spune că acolo medicii intervin doar la cazurile dificile, în rest asistă moașele. Ceea ce este foarte firesc. Este o chestiune de mentalitate, care se va schimba si la noi.

Moașele fac doar asta și o fac bine, au răbdare, nu sunt atrase de altceva. De aceea este un lucru pe care încerc să-l împing cât mai departe.

Organizațiile profesionale – de genul Ordinul Asistenților, Colegiul Medicilor – cum vedeți rolul lor în susținerea profesiilor respective?

Este nevoie de împrospătare, de rotație, de tineri motivați să fie promovați, fiindcă ei vor o schimbare. Structurile rigide nu sunt benefice. Manifestarile care se organizează trebuie să aibă și un rol de educație, nu unul formal. Trebuie să fie un schimb de idei, sa ofere un model.

Care sunt principiile după care v-ați ghidat în viața profesională?

Munca pasionată, calitatea și performanța profesională și educațională.

Ce planuri de viitor aveți?

Să continui politica de recrutare de colaboratori pentru Filantropia. În momentul de față, am atins un nivel de dezvoltare care, ca și sub-specialități, acoperă cam totul. Important este acum să asigur o continuitate a selecției și a perfecționării colaboratorilor, care să fie din ce în ce mai instruiți. Să selectez un număr de tineri care să poată să asigure o tranziție către o altă generație.

Pun accent pe educație, standardul profesional și dorința de a fi întotdeauna cei mai buni.

Share This Post