Prima parte a interviului cu managerul Spitalul Universitar de Urgență Militar Central „Dr. Carol Davila”

COMANDANTSITEViața unui om este cea mai importantă, cel mai important bun al unei societăți. Așa că societatea trebuie să-și concentreze toate eforturile și toată energia să salveze aceste vieți. Viața omului merită să fie pusă pe cel mai înalt plan. General de brigadă medic conf. univ. dr. Florentina RADU – IONIȚĂ

Conduceți o instituție militară care are o lungă tradiție – 185 de ani anul acesta. Mă uitam la lista de personalități care au condus spitalul de-a lungul timpului și m-am întrebat cum faceți să vă păstrați acest renume? Care este rețeta prin care instituția atrage pacienți și îi convinge că face tot ce poate să-i îngrijească cu cea mai mare atenție?

Pot spune că suntem oarecum privilegiați să avem o asemenea tradiție în spate, o tradiție care ne și obligă, ne și responsabilizează. În același timp, faptul că noi suntem Spitalul Militar Central, un pol de încredere pentru societatea românească, un reper in istoria medicinei, aș putea spune, este tot în avantajul nostru.

Este o istorie care ne înnobilează, ne poziționează altfel în societate, dar, în același timp, ne obligă foarte tare. În spitalul militar central și-au desfășurat activitatea, de-a lungul timpului, medici de renume și nu numai pentru țara noastră, care au creat o școală de medicină cu standarde ridicate. Și tradiția s-a păstrat, calitatea pregătirii profesionale a medicilor reprezentând principal motivație și atracție pentru pacienți în alegerea   Spitalului Militar Central. Cred că s-a păstrat tradiția și fiindcă oamenii care aleg ca profesie medicina militară au o componentă specială. Sunt medici, cu toată încărcătura profesională și umanitară a acestei profesii, dar sunt și militari, cu rigurozitatea și disciplina caracteristice.

Chiar și cei care sunt civili și lucrează aici au ceva special, fiindca ei aleg să lucreze aici știind că sunt niște rigori speciale. Cred că trebuie să ai o oarecare predispoziție, să îți asumi că vei trăi la un alt nivel, că vei face față unor cerințe suplimentare. Și cred că toate acestea împreună au făcut ca, de a lungul timpului, în Spitalul Militar Central să fie o realitate deviza “Tradiție, Încredere, Profesionalism”.

Dumneavoastră spuneți că renumele spitalului atrage echipa și echipa contribuie, mai departe, ca renumele lui să crească.

Da, cred că e o inter-relaționare, un cerc virtuos, care a început încă de la dr. Carol Davila. El a pus bazele medicinei militare românești și, de asemenea, și ale facultății de medicină. Spitalul s-a înființat în 1831, dar, odată cu venirea lui Carol Davila, în 1853, s-a schimbat radical viziunea asupra medicinei. Și, de atunci, s-a pus sămânța aceasta care a rodit foarte bine peste timp. Spitalul a atras medici de valoare, cu aptitudine deosebită pentru a fi înrolați în haina militară, medicii au dus renumele spitalului mai departe. Este ceva aparte.

Vă amintiți momentul când ați devenit directorul acestui spital? Ce-ați gândit atunci?

Am fost oficial numită comandantul spitalului vineri, pe 24 ianuarie 2014, dar prima zi efectivă de lucru a fost luni, 27 ianuarie. În duminica precedentă ninsese foarte mult. A trebuit să încep în plină forță, ca să spun așa, pentru că spitalul, care este multi-pavilionar, era înzăpezit. Sunt 8.8 ha de teren, cu nenumărate alei. Așa că prima mea zi de comandant a fost în mijlocul evenimentelor și chiar că nu mă confruntasem până atunci cu așa o problemă!

_MG_9354Mi-am dorit să devin comandantul spitalului. Nu neapărat fiindcă îmi place să am funcții de conducere, ci pentru că am considerat că pot să fac mai multe pentru spitalul acesta. Îl iubesc foarte mult. Am ales să fiu medic militar, am ales să lucrez aici, am considerat că spitalul merită mai mult și am crezut că eu pot să fac ca acest lucru să devină realitate. Am trecut peste anumite reticențe pentru a deveni comandant. Când m-am înscris la examen, eram șef de secție, medic primar gastroenterolog, cu un renume bun, zic eu, printre pacienți și în societatea de gastroenterologie. În acest context, a fi comandant nu mi-ar fi făcut în niciun caz viața sau munca mai ușoare. Dimpotrivă! Știam însă că pot să fac mai mult. Colectivul secției de gastroenterologie, cu oameni de o calitate profesională și morală deosebită, a ajuns, la un an după ce am devenit șef de secție, cel mai performant și cu cea mai mare adresabilitate din spital. Așa este și acum! Laboratorul de endoscopie digestivă, parte componentă a secției, este printre cele mai bine dotate din țară, cu circuitele funcționale la cele mai ridicate standarde. Și m-am gândit că ce am făcut la nivelul secției poate fi extrapolat la nivelul întregului spital. Am avut încredere în puterile mele, dar mai ales în colegii mei din spital, pe a căror pregătire profesională știam că pot să mă bazez.

Pe de altă parte, a fost un concurs greu. Am fost 6 pe loc. Era un vid de management și mai mulți colegi s-au gândit, ca și mine, că pot să facă mai multe pentru spital. Era neapărată nevoie!

M-am pregătit extraordinar de mult. E adevărat că dădusem dovada abilităților de management cât am fost șef de secție, dar cu 2 luni de zile înainte de examen mi-am luat concediu și tot ce am făcut a fost să citesc management și legislație. Oricum eram la curent cu ce se întâmplă, dar una este să fii șef de secție și alta să fii manager de spital. Două luni nu am făcut nimic altceva, ci m-am pregătit ca pentru admitere. Am știut că numai așa pot reuși.

_MG_9197A fost un moment emoționant, care m-a responsabilizat. Nu vreau să spun vorbe mari, dar nu știu cum altfel să vă transmit ce am simțit atunci, continui să simt și acum și sper să fie așa pe toata durata mandatului meu. Am un sentiment al datoriei care trebuie împlinită. În același timp, am sentimentul că, pe durata mandatului, timpul nu-mi mai aparține. M-am dedicat acestui spital pe deplin. De altfel, așa am simțit de când am intrat pentru prima data pe porțile lui. Dar acum simt mai puternic că trebuie să fac asta: că Spitalul Militar Central trebuie să-și recapete rolul în societate, să iasă din conul de umbră în care intrase la un moment dat. Nu din cauza colectivului, ci din cauza procedurilor, din cauza modului în care a fost manageriat. Din acest motiv am și ales să candidez la poziția de comandant. Nu sunt un om lipsit de modestie, dar, împreună cu colegii mei, chiar am început să facem lucruri deosebite. Și numai când iubești din suflet ceva, când pui pasiune, poți să schimbi lucrurile. Iar oamenii simt asta, sunt convinsă. Pacientul este cel mai bun judecător al unui medic. La fel și echipa pe care o conduci – ei știu cel mai bine dacă acel lider, acel manager, este bun sau nu. Oricât ai fi tu de ”numit”, dacă oamenii nu te recunosc de lider, nu ai ce face.

Noi, ca medici militari, știm clar care este datoria noastră. Însă noi, medicii, suntem niște militari puțin atipici, căci sufletul unui doctor este ceva special. El se dedică, în fiecare zi, pacienților. Te încarci și cu experiență și energetic din interacțiunea cu pacienții. Ești ca un fel de mediator, de păstrător al acestor energii, care sunt folosite pentru alinarea suferințelor.

_MG_9354Care sunt realizările de care sunteți foarte mândră, din activitatea dumneavoastră de manageriat de până acum?

Sunt foarte multe. Ce mă bucură cel mai mult este că am reușit să obținem statutul de spital regional. Pentru asta a trebuit să luptăm aproape un an de zile. Noi eram, de fapt, spital regional, dar nu primeam și recunoașterea formală. Spital regional înseamnă să ai toate specialitățile medicale, să ai adresabilitate, să vină pacienții din toate părțile, să ai aparatură și să poți acorda îngrijiri medicale la cel mai înalt nivel, pentru cazuri complexe. Aceasta îți deschide drumul spre altă finanțare și dotare. Dar un an de zile a trebuit să ne luptăm cu sistemul pentru a primi recunoașterea formală că suntem un spital regional. Proiectul meu de management se întemeia pe acest lucru – că trebuie să facem tot ce este nevoie pentru a fi recunoscuți ca spital regional. Eu îmi propusesem să obținem acest statut în trei ani, dar am reușit într-un an. A fost foarte important. S-a întâmplat anul trecut, în ianuarie (n. a. 2015).

Un alt moment de mândrie a fost atunci când am inaugurat blocurile operatorii de la oftalmologie și dermatologie, radioterapia, când impactul și recunoașterea noastră la nivel național au devenit deosebite. Și, câte un pic, câte un pic, s-a statuat spitalul pe rolul lui real în societate.

Ceva deosebit, responsabilitate, cât și tristețe și speranță, am simțit în toată perioada în care ne-am ocupat de îngrijirea pacienților răniți în tragedia de la Colectiv. Pentru noi, a fost o perioadă foarte, foarte dificilă. Parcă eram în transă. Nu numai eu, ci toți colegii. Am acționat numai pentru ei. Nu mai știam nimic altceva decât să le fie lor bine. Eram, parcă, rupți de realitate. Atunci am fost mândră că sunt comandantul acestui spital.

Toată lumea a pus tot sufletul, de la medicii de la Camera de gardă care i-au primit, la personalul din terapie intensivă și chirurgie plastică, farmacie, sterilizare, până la bucătarul care pregătea hrana sub indicațiile medicului nutriționist. Faptul că totul s-a terminat cu bine, că la spitalul militar nu a murit niciun pacient și recunoașterea ulterioară primită din partea societății pentru colectivul spitalului m-au umplut de mândrie. Nu aș fi vrut ca momentul în care spitalul nostru să fie recunoscut la adevărata valoare să fie de asemenea natură tragică, însă așa a fost să fie.

_MG_9378Spitalul Militar Central a părut să fie mai bine pregătit decât spitalele civile să facă față provocării venită odată cu tragedia de la Colectiv. Chiar și în plan mediatic. Prin ce anume credeți că s-a diferențiat?

În primul rând, noi, prin chiar organizarea noastră, suntem pregătiți să facem față dezastrelor, calamităților. Am avut rezervele necesare de materiale sanitare și medicamente care să ne permită să facem față unor asemenea situații. În plus, suntem mai bine pregătiți să intervenim contra-cronometru. Doi, organizarea a fost foarte importantă aici. Când am fost înștiințată de ministrul apărării că vor veni la noi răniți, am intrat în dispozitiv de alarmă – am dat alarma tuturor șefilor de secții care consideram că trebuie să fie implicați – terapie intensivă, toate chirurgiile, în special chirurgie plastică și neurochirurgie, traumatologie. Era vineri seara, mulți erau acasă, dar, până la 24:00, erau toți aici. Am stabilit care era situația, câți medici de gardă erau deja aici, câte asistente sunt disponibile, câți mai trebuie să chemăm de acasă. Sistemul acesta de alarmare care este specific medicinei militare ne-a ajutat în mod clar.

La început, nu știam dimensiunea dezastrului, erau zvonuri contradictorii, așa că am făcut necesarul de paturi libere în spital. În funcție de câte paturi erau disponibile, am hotărât dacă e nevoie să fie externați sau relocați pacienți din secțiile chirurgicale și terapie intensivă. În plus, când au venit în camera de gardă, pacienții au fost evaluați inter-disciplinar chiar acolo. Unde a fost cazul s-au făcut radiografii sau tomografii. Toți pacienții au trecut prin terapie intensivă. Nu au mers direct la chirurgie plastică. În terapie intensivă, au fost evaluați, echilibrați și, pe măsură ce starea lor se ameliora, erau transferați în secția de chirurgie plastică. Zilnic, sau de mai multe ori pe zi, au fost făcute consulturi interdisciplinare: pneumologie, bronhoscopie – chiar din primul moment, au fost aspirate secrețiile bronșice, s-a făcut lavaj, ceea ce a diferențiat evoluția pacienților față de alte spitale, consult oftalmologie, ORL, boli infecțioase, susținere psihologică, psihiatrică, nutriționist.

Intervențiile chirurgicale s-au făcut de către echipe mixte. Aici am fost puțin descoperiți, căci, în acel moment, nu aveam decât doi medici prezenți în secția chirurgie plastică. Al treilea doctor din secția de chirurgia plastică era în concediu de maternitate, însă a venit la spital în seara respectivă, la fel ca și fosta șefă de secție, pensionară, care a venit de acasă atunci și ne-a ajutat.

Am eliberat un bloc chirurgical în întregime și acela a fost destinat numai pentru cazurile cu arsuri. S-au făcut trei echipe mixte – fiecare avea câte un medic de chirurgie plastică, șeful echipei și alți 3 chirurgi din celelalte secții cu profil chirurugical. Aceste aspecte țin de strategia fiecărui spital și noi așa ne-am organizat atunci. Șeful de la Terapie Intensivă, Dr Ene, a stabilit că fiecare pacient are câte un medic A.T.I. dedicat. Medicul și pacientul. Am avut 12 pacienți internați la noi și fiecare dintre ei a avut alocat câte un medic personal de anestezie-terapie intensivă. Pentru pacientul transferat în Olanda, medicul TI l-a însoțit pe avion în timpul transferului. Acest lucru a contat enorm în supraviețuirea pacientului pe timpul transportului.

Am avut și managementul corespunzător, dar și devotamentul adecvat din partea oamenilor. Iar ca strategie, am făcut următoarele – secțiile de TI și cea de chirurgie plastică nu puteau reuși, cu personalul pe care-l aveau, să asigure îngrijirea corespunzătoare pentru pacienții arși, mai ales că în același timp spitalul a mers înainte, au fost îngrijiți și pacienții ceilalți. Așa că am detașat personal din toate celelalte secții ale spitalului. Din fiecare secție am detașat câte două asistente și infirmiere, pentru ca acești pacienți să aibă asigurată tot timpul îngrijirea completă de care aveau nevoie. Iar îngrijirea pacienților cu arsuri este foarte complexă. Fiecare știa ce are de făcut. Iar lucrurile au mers foarte bine. S-au stabilit relații interumane deosebite, care au depășit tipicul relației personal medical-pacient. Îi știm pe toți pe nume, știm foarte multe despre ei și familiile lor, chiar și despre preferințele lor culinare.

În același timp, am ținut permanent legătura cu Ministerul Sănătății și alte unități medicale, în caz că era nevoie de medicație, materiale sanitare sau aparatura specială. Cu ajutorul Crucii Roșii și al sponsorilor am achiziționat atunci niște aparate de care am considerat că avem nevoie. Noi avem terapia intensivă dotată excelent – 12 ventilatoare noi (chiar am dat două dintre ele la Elias). Aparatură aveam, dar pentru o îngrijire modernă erau unele mai speciale – de exemplu, aparatul acela de oxigenare extracorporală, trombelastograful, aparatul de calorimetrie indirectă – cu acest aparat, medicul stabilește care este necesarul de calorii pe care trebuie să le administreze pacientului. Hrănirea pacienților s-a făcut științific. Am avut nutriționist din spital care a spus zilnic ce trebuie să mănânce fiecare pacient, în funcție de determinarea care i se făcea. Au contribuit toate – managementul bun și oamenii profesioniști, devotați și deosebiți.

Share This Post