{"id":8631,"date":"2024-03-26T10:28:11","date_gmt":"2024-03-26T08:28:11","guid":{"rendered":"https:\/\/www.easistent.ro\/?p=8631"},"modified":"2024-04-19T09:18:47","modified_gmt":"2024-04-19T07:18:47","slug":"cultura-organizationala-analiza-conceptuala","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.easistent.ro\/?p=8631","title":{"rendered":"Cultura organiza\u021bional\u0103 \u2013 analiz\u0103 conceptual\u0103"},"content":{"rendered":"\n

\u00cen articolul din decembrie, men\u021bionam rolul esen\u021bial al culturii organiza\u021bionale \u00een implementarea practicilor bazate pe dovezi. \u00cen acest context, f\u0103ceam referire la cultura organiza\u021bional\u0103 prin abordarea urm\u0103toarelor aspecte:<\/p>\n\n\n\n

  1. Implicarea \u00eentregului personal al organiza\u021biei<\/strong> \u00een schimbarea care \u00eei afecteaz\u0103, astfel \u00eenc\u00e2t s\u0103 accepte mai u\u0219or schimbarea<\/strong>1<\/sup>.<\/li>
  2. M\u0103sura \u00een care schimbarea propus\u0103 este<\/strong> \u00een concordan\u021b\u0103 cu valorile \u0219i convingerile<\/strong> personalului organiza\u021biei.<\/li>
  3. M\u0103sura \u00een care cultura organiza\u021bional\u0103 sus\u021bine schimbarea<\/strong>.<\/li>
  4. Recunoa\u0219terea \u0219i \u00een\u021belegerea rolului culturii organiza\u021bionale, a sprijinului organiza\u021bional \u0219i al conducerii<\/strong> \u00een procesul de audit<\/strong> \u00een scopul implement\u0103rii cu succes a practicilor bazate pe dovezi.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Prin urmare, cultura organiza\u021bional\u0103<\/strong> este unul dintre aspectele care ar trebui m\u0103surate<\/strong> \u00een cadrul analizei de context organiza\u021bional,<\/strong> pentru a planifica cele mai adecvate strategii,<\/strong> atunci c\u00e2nd ne propunem s\u0103 implement\u0103m practici bazate pe dovezi<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

    Dar ce este cultura organiza\u021bional\u0103?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Conceptul de cultur\u0103 organiza\u021bional\u0103 a fost conturat \u00een anii 1951 de c\u0103tre psihanalistul canadian Elliott Jaques, care a descris \u0219i a analizat comportamentele grupurilor corporatiste, dezvolt\u00e2nd astfel \u201eteoria culturii corporatiste\u201d<\/em>2<\/sup>.  \u00cens\u0103, \u00eencep\u00e2nd cu anii 1970-1980 putem discuta cu adev\u0103rat despre \u201econceptul de cultur\u0103 organiza\u021bional\u0103\u201d<\/em>. \u00cen acest context, Hofstede3<\/sup> definea cultura organiza\u021bional\u0103 ca o \u201eprogramare colectiv\u0103 a min\u021bii, care distinge membrii unei categorii de indivizi de al\u021bi membri ai altor categorii\u201d<\/em>, diviz\u00e2nd-o \u00een patru componente principale: simboluri, eroi, ritualuri \u0219i valori. Ulterior, aceast\u0103 abordare a fost denumit\u0103 cultura organiza\u021bional\u0103 din perspectiva program\u0103rii mentale<\/strong>. \u00cen acest concept, simbolurile<\/strong> reprezint\u0103 componenta cheie \u0219i sunt alc\u0103tuite din cuvinte, gesturi \u0219i obiecte, care au semnifica\u021bii diferite pentru fiecare grup \u00een parte. De asemenea, eroii<\/strong> au caracteristici care sunt foarte apreciate \u0219i sunt cei care motiveaz\u0103 grupul \u0219i \u00eel sus\u021bine \u00een \u00eendeplinirea obiectivelor comune, respectiv persoanele pe care tot grupul se bazeaz\u0103 \u00een momentele de cump\u0103n\u0103. Ritualurile<\/strong> sunt activit\u0103\u021bi colective care sunt considerate esen\u021biale din punct de vedere social. Valorile<\/strong> sunt str\u00e2ns legate de codurile morale \u0219i etice, ghid\u00e2nd demersurile membrilor unei organiza\u021bii (ceea ce ar trebui s\u0103 fac\u0103 \u0219i cum ar trebui s\u0103 fac\u0103), ceea ce duce la etichetarea \u201esimpatiilor\u201d \u0219i \u201eantipatiilor\u201d at\u00e2t pentru angajatori, c\u00e2t \u0219i pentru angaja\u021bi.4<\/sup><\/p>\n\n\n\n

    Bro Uttal, \u00een 1983, a definit cultura organiza\u021biei ca un sistem de valori comune<\/strong> (ceea ce este important<\/em>) \u0219i credin\u021be<\/strong> (cum func\u021bioneaz\u0103 lucrurile<\/em>) care, sub ac\u021biunea membrilor organiza\u021biei \u0219i a sistemelor de control \u00een cadrul structurilor organiza\u021bionale, realizeaz\u0103 norme comportamentale<\/strong> (modul \u00een care sunt f\u0103cute lucrurile<\/em>). 5<\/sup><\/p>\n\n\n\n

    Schein, \u00een 1984, a privit cultura organiza\u021bional\u0103 din perspectiva reflexiv\u0103 a \u00eenv\u0103\u021b\u0103rii din experien\u021be<\/strong> pentru supravie\u021buirea \u0219i dezvoltarea organiza\u021biei. Prin urmare, cultura organiza\u021bional\u0103<\/strong> reprezint\u0103 \u201emodele de baz\u0103 pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat prin \u00eenv\u0103\u021bare,<\/strong> pentru a face fa\u021b\u0103 problemelor sale de adaptare extern\u0103 \u0219i integrare intern\u0103<\/strong> \u0219i care au func\u021bionat suficient de bine pentru a fi considerate valide \u0219i, prin urmare, pentru a fi \u00eenv\u0103\u021bate de membrii grupului ca modalitate corect\u0103<\/strong> de a percepe, g\u00e2ndi \u0219i sim\u021bi<\/strong> \u00een leg\u0103tur\u0103 cu acele probleme.\u201d<\/em>6<\/sup><\/p>\n\n\n\n

    Davis, \u00een 1984, prive\u0219te cultura organiza\u021bional\u0103 din perspectiva \u201esistemului de credin\u021be \u0219i valori comune, care dau sens membrilor unei organiza\u021bii \u0219i le ofer\u0103 reguli de comportament \u00een organiza\u021bia lor\u201d.<\/em>7<\/sup> Aceast\u0103 perspectiv\u0103 are o semnifica\u021bie important\u0103, deoarece explic\u0103 rezisten\u021ba la schimbare<\/strong> a membrilor unui grup sub ac\u021biunea credin\u021belor, valorilor fundamentale \u0219i predispozi\u021biilor psihologice individuale.<\/strong> Aceste convingeri fundamentale sunt cele care ghideaz\u0103 \u0219i sus\u021bin credin\u021bele din practica de zi cu zi. Convingerile cotidiene<\/strong> fac parte din cultura organiza\u021biei \u0219i pot fi descrise ca reguli \u0219i atitudini comportamentale, dinamice, situa\u021bionale \u0219i adaptate contextului.<\/p>\n\n\n\n

    Ogbonna, \u00een 1992, consolida definirea culturii organiza\u021bionale ca un sistem de credin\u021be, atitudini \u0219i valori individuale, combinate cu programarea colectiv\u0103 a min\u021bii, ceea ce conduce la \u201evalori, norme, credin\u021be \u0219i obiceiuri pe care un individ le are \u00een comun cu ceilal\u021bi membri ai unui grup social<\/em><\/strong>\u201d.<\/em>8 <\/sup>Prin urmare, cultura organiza\u021bional\u0103 are capacitatea de a oferi un sistem comun de semnifica\u021bii, care formeaz\u0103 fundamentul cooper\u0103rii reciproce. Acest sistem comun st\u0103 la baza eficien\u021bei \u0219i performan\u021bei organiza\u021bionale.9<\/sup>  <\/p>\n\n\n\n

    Bate, \u00een 1995, subliniaz\u0103 func\u021bia strategic\u0103 a culturii organiza\u021bionale<\/strong>: \u201ecultura este un fenomen strategic, iar strategia este un fenomen cultural\u201d<\/em>, fiind necesare strategii adecvate pentru orice schimbare la nivel organiza\u021bional<\/strong>.10<\/sup><\/p>\n\n\n\n

    \u00cen 1997, Buchanan \u0219i Huczynski abordeaz\u0103 perspectiva managerial\u0103 a culturii organiza\u021bionale<\/strong>, conform c\u0103reia, managerii ar putea folosi simboluri \u0219i valori comune pentru a direc\u021biona comportamentul personalului \u0219i  ob\u021bine angajamentul lor \u00een \u00eendeplinirea obiectivelor organiza\u021biei. Ei considerau c\u0103, \u00een societatea actual\u0103, organiza\u021biile caut\u0103 s\u0103 satisfac\u0103 nevoile membrilor lor <\/strong>prin asigurarea unor responsabilit\u0103\u021bi profesionale \u00een condi\u021bii de siguran\u021b\u0103 \u0219i de confort \u00een cadrul unei echipe multidisciplinare. Prin urmare, angaja\u021bii ar fi mai implica\u021bi \u00een \u00eendeplinirea obiectivelor, misiunii \u0219i viziunii organiza\u021biei atunci c\u00e2nd ei beneficiaz\u0103 de un mediu pl\u0103cut \u0219i o \u00een\u021belegere consensual\u0103 a culturii organiza\u021bionale<\/strong>.11<\/sup><\/p>\n\n\n\n

    Johnson \u0219i Scholes (1999) au abordat cultura organiza\u021bional\u0103 din perspectiva re\u021belei culturale<\/strong> care face leg\u0103tura dintre aspectele politice, simbolice \u0219i structurale ale organiza\u021biei<\/strong>. Conform acestei teorii, \u00een re\u021beaua cultural\u0103<\/strong> exist\u0103 un element central – paradigma (credin\u021bele \u0219i valorile comune) – care este conectat cu \u0219ase componente cheie interconectate: rutin\u0103 \u0219i ritualuri, pove\u0219ti de succes, simboluri, sisteme de control, structuri de putere \u0219i structura organiza\u021bional\u0103 (Figura 1). Liderii organiza\u021biei sunt cei care stabilesc toate aceste componente. Rezultatul culturii organiza\u021bionale este reprezentat de un model de comportament adecvat \u0219i de referin\u021b\u0103 \u00een cadrul organiza\u021biei<\/strong>.12<\/sup><\/p>\n\n\n\n

    \"\"<\/a><\/figure><\/div>\n\n\n\n

    Figura 1. Re\u021beaua cultural\u0103 a organiza\u021biei (adaptat dup\u0103 Johnson et al, 2008)<\/p>\n\n\n\n

    \u00cen 2003, Campbell \u0219i Stonehouse au subliniat impactul culturii organiza\u021bionale asupra angaja\u021bilor <\/strong>\u00een ceea ce prive\u0219te: motiva\u021bia, moralul, colaborarea benevol\u0103, productivitatea, eficien\u021ba, calitatea muncii, inova\u021bia, creativitatea \u0219i atitudinea<\/strong> lor la locul de munc\u0103.13 <\/sup>De asemenea, cultura organiza\u021bional\u0103 are o contribu\u021bie semnificativ\u0103 la crearea sentimentului de identitate<\/strong> \u00een r\u00e2ndul personalului, angajamentul lor fa\u021b\u0103 de organiza\u021bie, precum \u0219i \u00eembun\u0103t\u0103\u021birea performan\u021bei organiza\u021bionale, a satisfac\u021biei individuale \u0219i rezolvarea problemelor<\/strong>.14,15<\/sup><\/p>\n\n\n\n

    Organiza\u021biile folosesc diferite resurse \u0219i procese pentru a ghida comportamentul \u0219i schimbarea. Cultura organiza\u021bional\u0103 joac\u0103 un rol indirect \u00een influen\u021barea comportamentului prin utilizarea unor instrumente manageriale<\/strong> concepute pentru a asigura func\u021bionarea \u0219i dezvoltarea organiza\u021biei: misiunea, viziunea, direc\u021bia strategic\u0103, obiectivele strategice, responsabilit\u0103\u021bile, structura organiza\u021bional\u0103, comunicarea, luarea deciziilor, cooperarea \u0219i rela\u021biile interpersonale. O organiza\u021bie de succes ar trebui s\u0103 aib\u0103 o cultur\u0103 puternic\u0103 care s\u0103 fie capabil\u0103 s\u0103 atrag\u0103, s\u0103 re\u021bin\u0103 \u0219i s\u0103 recompenseze oamenii pentru \u00eendeplinirea rolurilor \u0219i atingerea obiectivelor. Culturile puternice sunt de obicei caracterizate de d\u0103ruire \u0219i cooperare \u00een serviciul valorilor comune. Prin urmare, datorit\u0103 acestui caracter social puternic, organiza\u021biile ar trebui s\u0103 fie construite \u00een jurul oamenilor, \u0219i nu invers.<\/p>\n\n\n\n

    \u00cen concluzie, putem sublinia faptul c\u0103 unul dintre aspectele importante ale contextului organiza\u021bional este cultura organiza\u021bional\u0103. Aceasta joac\u0103 un rol esen\u021bial \u00een planificarea celor mai adecvate strategii atunci c\u00e2nd ne propunem s\u0103 implement\u0103m practici bazate pe dovezi. \u00cen acest sens, valorile, ritualurile, eroii \u0219i simbolurile sunt elementele centrale care pot influen\u021ba schimbarea prin consens.<\/p>\n\n\n\n

    Autor:<\/strong> Mariana Zazu \u2013 Specialist \u00een Dezvoltare Organiza\u021bional\u0103, OAMGMAMR Filiala Bucure\u0219ti; Director adjunct al Centrului Rom\u00e2n de Cercetare \u00een \u00cengrijiri de S\u0103n\u0103tate: Centru de Excelen\u021b\u0103 JBI<\/p>\n\n\n\n

    Surse bibliografice:<\/p>\n\n\n\n

    1. Deegan C, Watson A, Nestor G, Conlon C, Connaughton, F. Managing change initiatives in clinical areas, Nurs Manag, 2005, vol. 12, no. 4, pp. 24-29.<\/li>
    2. Hatch MJ, Cunliffe AL. 2013. A history of organizational culture in organization theory. Organization Theory: Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives (2 ed.). Oxford: Oxford University Press. p. 161. ISBN 978-0-19-964037-9. OCLC 809554483.<\/li>
    3. Hofstede G. 1980. Culture\u2019s Consequences. Sage, Beverly Hills, CA.<\/li>
    4. Deal TE, Kennedy AA. Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life: Addison-Wesley, 1982. ISBN: 0-201-10277-3. $14.95. Business Horizons. 1983;26(2):82-5.<\/li>
    5. Uttal B. 1983. The corporate culture vultures. Fortune Magazine October 17<\/li>
    6. Schein EH. Culture as an environmental context for careers. Journal of Organizational Behavior. 1984 Jan;5(1):71-81.<\/li>
    7. Davis SM. 1984. Managing Corporate Culture. Ballinger, Cambridge, MA.<\/li>
    8. Ogbonna E. 1992. Managing Organisational Culture: Fantasy or Reality?. Journal of Human Resource Management. Volume 3, Number 2, pp. 42-54.<\/li>
    9. Furnham A, Gunter B. 1993. Corporate Assessment: Auditing a Company\u2019s Personality. Routledge, London.<\/li>
    10. Bate P. 1995. Strategies for Cultural Change. Butterworth-Heinemann, Oxford.<\/li>
    11. Huczynski A, Buchanan DA. Organizational behaviour: An introductory text. Bradygames; 1997.<\/li>
    12. Johnson G, Scholes K, Whittington R. Exploring corporate strategy: Text and cases. Pearson education; 2008.<\/li>
    13. Campbell D, Stonehouse G, Houston B. Human resources and culture. InBusiness Strategy 2003 Jun 11 (pp. 47-62). Routledge.<\/li>
    14. Martins EC. The influence of organizational culture on creativity and innovation in a university library. MLnf dissertation, University of South Africa, Pretoria. 2000.<\/li>
    15. Hellriegel, Slocum & Woodman. (2001). Organisational Behavior. (9th ed). South-Western. pp. 523.<\/li><\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      \u00cen articolul din decembrie, men\u021bionam rolul esen\u021bial al culturii organiza\u021bionale \u00een implementarea practicilor bazate pe dovezi. \u00cen acest context, f\u0103ceam referire la cultura organiza\u021bional\u0103 prin abordarea urm\u0103toarelor aspecte: Implicarea \u00eentregului personal al organiza\u021biei \u00een schimbarea care \u00eei afecteaz\u0103, astfel \u00eenc\u00e2t s\u0103 accepte mai u\u0219or schimbarea1. M\u0103sura \u00een care schimbarea propus\u0103 este \u00een concordan\u021b\u0103 cu valorile […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":8615,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[152,155],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.easistent.ro\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/8631"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.easistent.ro\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.easistent.ro\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.easistent.ro\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.easistent.ro\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=8631"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.easistent.ro\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/8631\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":8632,"href":"https:\/\/www.easistent.ro\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/8631\/revisions\/8632"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.easistent.ro\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/8615"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.easistent.ro\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=8631"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.easistent.ro\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=8631"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.easistent.ro\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=8631"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}