În articolul din decembrie, menționam rolul esențial al culturii organizaționale în implementarea practicilor bazate pe dovezi. În acest context, făceam referire la cultura organizațională prin abordarea următoarelor aspecte:

1. Implicarea întregului personal al organizației în schimbarea care îi afectează, astfel încât să accepte mai ușor schimbarea¹.
2. Măsura în care schimbarea propusă este în concordanță cu valorile și convingerile personalului organizației.
3. Măsura în care cultura organizațională susține schimbarea.
4. Recunoașterea și înțelegerea rolului culturii organizaționale, a sprijinului organizațional și al conducerii în procesul de audit în scopul implementării cu succes a practicilor bazate pe dovezi.

Prin urmare, cultura organizațională este unul dintre aspectele care ar trebui măsurate în cadrul analizei de context organizațional, pentru a planifica cele mai adecvate strategii, atunci când ne propunem să implementăm practici bazate pe dovezi.

Dar ce este cultura organizațională?

Conceptul de cultură organizațională a fost conturat în anii 1951 de către psihanalistul canadian Elliott Jaques, care a descris și a analizat comportamentele grupurilor corporatiste, dezvoltând astfel „teoria culturii corporatiste”².  Însă, începând cu anii 1970-1980 putem discuta cu adevărat despre „conceptul de cultură organizațională”. În acest context, Hofstede³ definea cultura organizațională ca o „programare colectivă a minții, care distinge membrii unei categorii de indivizi de alți membri ai altor categorii”, divizând-o în patru componente principale: simboluri, eroi, ritualuri și valori. Ulterior, această abordare a fost denumită cultura organizațională din perspectiva programării mentale. În acest concept, simbolurile reprezintă componenta cheie și sunt alcătuite din cuvinte, gesturi și obiecte, care au semnificații diferite pentru fiecare grup în parte. De asemenea, eroii au caracteristici care sunt foarte apreciate și sunt cei care motivează grupul și îl susține în îndeplinirea obiectivelor comune, respectiv persoanele pe care tot grupul se bazează în momentele de cumpănă. Ritualurile sunt activități colective care sunt considerate esențiale din punct de vedere social. Valorile sunt strâns legate de codurile morale și etice, ghidând demersurile membrilor unei organizații (ceea ce ar trebui să facă și cum ar trebui să facă), ceea ce duce la etichetarea „simpatiilor” și „antipatiilor” atât pentru angajatori, cât și pentru angajați.⁴

Bro Uttal, în 1983, a definit cultura organizației ca un sistem de valori comune (ceea ce este important) și credințe (cum funcționează lucrurile) care, sub acțiunea membrilor organizației și a sistemelor de control în cadrul structurilor organizaționale, realizează norme comportamentale (modul în care sunt făcute lucrurile). ⁵

Schein, în 1984, a privit cultura organizațională din perspectiva reflexivă a învățării din experiențe pentru supraviețuirea și dezvoltarea organizației. Prin urmare, cultura organizațională reprezintă „modele de bază pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat prin învățare, pentru a face față problemelor sale de adaptare externă și integrare internă și care au funcționat suficient de bine pentru a fi considerate valide și, prin urmare, pentru a fi învățate de membrii grupului ca modalitate corectă de a percepe, gândi și simți în legătură cu acele probleme.”⁶

Davis, în 1984, privește cultura organizațională din perspectiva „sistemului de credințe și valori comune, care dau sens membrilor unei organizații și le oferă reguli de comportament în organizația lor”.⁷ Această perspectivă are o semnificație importantă, deoarece explică rezistența la schimbare a membrilor unui grup sub acțiunea credințelor, valorilor fundamentale și predispozițiilor psihologice individuale. Aceste convingeri fundamentale sunt cele care ghidează și susțin credințele din practica de zi cu zi. Convingerile cotidiene fac parte din cultura organizației și pot fi descrise ca reguli și atitudini comportamentale, dinamice, situaționale și adaptate contextului.

Ogbonna, în 1992, consolida definirea culturii organizaționale ca un sistem de credințe, atitudini și valori individuale, combinate cu programarea colectivă a minții, ceea ce conduce la „valori, norme, credințe și obiceiuri pe care un individ le are în comun cu ceilalți membri ai unui grup social”.⁸ Prin urmare, cultura organizațională are capacitatea de a oferi un sistem comun de semnificații, care formează fundamentul cooperării reciproce. Acest sistem comun stă la baza eficienței și performanței organizaționale.⁹  

Bate, în 1995, subliniază funcția strategică a culturii organizaționale: „cultura este un fenomen strategic, iar strategia este un fenomen cultural”, fiind necesare strategii adecvate pentru orice schimbare la nivel organizațional.¹⁰

În 1997, Buchanan și Huczynski abordează perspectiva managerială a culturii organizaționale, conform căreia, managerii ar putea folosi simboluri și valori comune pentru a direcționa comportamentul personalului și  obține angajamentul lor în îndeplinirea obiectivelor organizației. Ei considerau că, în societatea actuală, organizațiile caută să satisfacă nevoile membrilor lor prin asigurarea unor responsabilități profesionale în condiții de siguranță și de confort în cadrul unei echipe multidisciplinare. Prin urmare, angajații ar fi mai implicați în îndeplinirea obiectivelor, misiunii și viziunii organizației atunci când ei beneficiază de un mediu plăcut și o înțelegere consensuală a culturii organizaționale.¹¹

Johnson și Scholes (1999) au abordat cultura organizațională din perspectiva rețelei culturale care face legătura dintre aspectele politice, simbolice și structurale ale organizației. Conform acestei teorii, în rețeaua culturală există un element central – paradigma (credințele și valorile comune) – care este conectat cu șase componente cheie interconectate: rutină și ritualuri, povești de succes, simboluri, sisteme de control, structuri de putere și structura organizațională (Figura 1). Liderii organizației sunt cei care stabilesc toate aceste componente. Rezultatul culturii organizaționale este reprezentat de un model de comportament adecvat și de referință în cadrul organizației.¹²

Figura 1. Rețeaua culturală a organizației (adaptat după Johnson et al, 2008)

În 2003, Campbell și Stonehouse au subliniat impactul culturii organizaționale asupra angajaților în ceea ce privește: motivația, moralul, colaborarea benevolă, productivitatea, eficiența, calitatea muncii, inovația, creativitatea și atitudinea lor la locul de muncă.¹³ De asemenea, cultura organizațională are o contribuție semnificativă la crearea sentimentului de identitate în rândul personalului, angajamentul lor față de organizație, precum și îmbunătățirea performanței organizaționale, a satisfacției individuale și rezolvarea problemelor.^14,15

Organizațiile folosesc diferite resurse și procese pentru a ghida comportamentul și schimbarea. Cultura organizațională joacă un rol indirect în influențarea comportamentului prin utilizarea unor instrumente manageriale concepute pentru a asigura funcționarea și dezvoltarea organizației: misiunea, viziunea, direcția strategică, obiectivele strategice, responsabilitățile, structura organizațională, comunicarea, luarea deciziilor, cooperarea și relațiile interpersonale. O organizație de succes ar trebui să aibă o cultură puternică care să fie capabilă să atragă, să rețină și să recompenseze oamenii pentru îndeplinirea rolurilor și atingerea obiectivelor. Culturile puternice sunt de obicei caracterizate de dăruire și cooperare în serviciul valorilor comune. Prin urmare, datorită acestui caracter social puternic, organizațiile ar trebui să fie construite în jurul oamenilor, și nu invers.

În concluzie, putem sublinia faptul că unul dintre aspectele importante ale contextului organizațional este cultura organizațională. Aceasta joacă un rol esențial în planificarea celor mai adecvate strategii atunci când ne propunem să implementăm practici bazate pe dovezi. În acest sens, valorile, ritualurile, eroii și simbolurile sunt elementele centrale care pot influența schimbarea prin consens.

Autor: Mariana Zazu – Specialist în Dezvoltare Organizațională, OAMGMAMR Filiala București; Director adjunct al Centrului Român de Cercetare în Îngrijiri de Sănătate: Centru de Excelență JBI

Surse bibliografice:

1. Deegan C, Watson A, Nestor G, Conlon C, Connaughton, F. Managing change initiatives in clinical areas, Nurs Manag, 2005, vol. 12, no. 4, pp. 24-29.
2. Hatch MJ, Cunliffe AL. 2013. A history of organizational culture in organization theory. Organization Theory: Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives (2 ed.). Oxford: Oxford University Press. p. 161. ISBN 978-0-19-964037-9. OCLC 809554483.
3. Hofstede G. 1980. Culture’s Consequences. Sage, Beverly Hills, CA.
4. Deal TE, Kennedy AA. Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life: Addison-Wesley, 1982. ISBN: 0-201-10277-3. $14.95. Business Horizons. 1983;26(2):82-5.
5. Uttal B. 1983. The corporate culture vultures. Fortune Magazine October 17
6. Schein EH. Culture as an environmental context for careers. Journal of Organizational Behavior. 1984 Jan;5(1):71-81.
7. Davis SM. 1984. Managing Corporate Culture. Ballinger, Cambridge, MA.
8. Ogbonna E. 1992. Managing Organisational Culture: Fantasy or Reality?. Journal of Human Resource Management. Volume 3, Number 2, pp. 42-54.
9. Furnham A, Gunter B. 1993. Corporate Assessment: Auditing a Company’s Personality. Routledge, London.
10. Bate P. 1995. Strategies for Cultural Change. Butterworth-Heinemann, Oxford.
11. Huczynski A, Buchanan DA. Organizational behaviour: An introductory text. Bradygames; 1997.
12. Johnson G, Scholes K, Whittington R. Exploring corporate strategy: Text and cases. Pearson education; 2008.
13. Campbell D, Stonehouse G, Houston B. Human resources and culture. InBusiness Strategy 2003 Jun 11 (pp. 47-62). Routledge.
14. Martins EC. The influence of organizational culture on creativity and innovation in a university library. MLnf dissertation, University of South Africa, Pretoria. 2000.
15. Hellriegel, Slocum & Woodman. (2001). Organisational Behavior. (9th ed). South-Western. pp. 523.